Управление процессом удержания клиентов, создания им ком­фортных условий обслуживания в банке носит, классический харак­тер с элементами современного процессного управления.

Традиционность этого управления в соблюдении основных функ­ций управления — планирования, определения целевых задач, при­оритетов, умелом оперативном управлении, создании системы мо­тивации, контроля, наличия обратной связи и т.д.

Хотелось бы обратить особое внимание на постановку конкрет­ных целевых задач, понятным всем подразделениям и сотрудникам, участвующим в данном процессе. Лучше, когда есть объективные критерии оценки такой работы (в частности, хорош такой критерий, как удовлетворенность клиентов качеством обслуживания) и постав­лена задача улучшить годовую динамику этого критерия.

Особого внимания требует координация работы по обеспечению качества работы с клиентами. К сожалению, зачастую в банках нет нужной связи подразделения с подразделением в вопросах работы с клиентами, нет должного сопровождения клиентов и передачи проблем, выясненных в одном отделе, для разрешения в другие; за­труднен обмен информацией, достижениями лучших сотрудников.

Нужно серьезное внимание эффективности оперативного управ­ления данным процессом, быстроты реагирования на отклонения, возможные в качестве обслуживания клиентов. Здесь первичны полнота и своевременность получаемой информации о таких от­клонениях, возможности руководителей местных подразделений на принятие адекватных мер. Нужна современная система мотива­ции труда сотрудников, работающих с клиентами. Помимо класси­ческого премирования, эффективны сегодня и многие приемы мо­рального стимулирования — присвоение званий «Лучший работник по взаимодействию с клиентами», вручение знаков отличия, занесе­ние фотографий в книгу (доску) почета и ряд других.

Все эти вопросы должны быть предметом неустанного внимания руководителей соответствующих банковских структур, комитета по работе с клиентами.

Особо подчеркнем нетрадиционность характера управления каче­ством обслуживания, заключающаяся в силу специфичности объек­та управления в переносе акцентов от функционального управления (по линии ответственности отделов, служб, управлений) к новому процессному управлению, т.е. управлению бизнес-процессами вне рамок банковских структур. Такой новый вид управления легко де­монстрируется опытом работы с VIP-клиентами. В этом случае ме­неджер получает результат вне рамок (зачастую вопреки) конкретных отделов и служб, а решает конкретные бизнес-проблемы клиента, не заминаясь на возможностях и интересах конкретного отдела.

В других видах деятельности банка по обеспечению качества об­служивания (адаптация клиентов-новичков в банке, коммуникации с клиентами, персонал банка и др.) таких менеджеров нет, и важные проблемы качества обслуживания гаснут на уровне конкретного под­разделения, не желающего или не могущего решать данные пробле­мы клиента. Задача банковского руководства — серьезно заниматься вопросами внедрения процессного управления в проблематику ка­чества обслуживания клиентов.

1. Удержание клиента, создание для него комфортных условий обслуживания — ведущая функция в работе служб клиентских от­ношений банков. По сравнению с привлечением клиентов или их реабилитацией это наиболее дешевый вид клиентского действия.

2. Факторы качественного обслуживания клиентов:

— адаптация нового клиента к условиям работы в банке;

— создание в банке позитивной корпоративной культуры в ра­боте с клиентами, включающей наличие четких стандартов и правил работы с клиентами, регламентов бесконфликтной работы с ними, Кодекса прав клиента, годового алгоритма встреч руководителей всех рангов с клиентурой и ряда других процедур;

— обучение сотрудников банка и контроль за исполнением по­лученных ими навыков и знаний в области качественной ра­боты с клиентами, включая успешные с ними коммуникации;

— сегментация клиентской базы; умение работать эффективно с каждой выделенной категорией (сегментом) клиентуры, раз­работка успешных технологий с наиболее ценными (или V№) клиентами;

— наличие в банке профессионального подхода и оценка каче­ства обслуживания клиентов, причем в режиме мониторинга, т.е. регулярного наблюдения за динамикой этого процесса;

— работа по поддержке бизнеса клиентов финансовыми и нефи­нансовыми средствами.

3. Адаптация клиента к условиям обслуживания в банке опреде­ляется желанием банка не потерять клиента при его переходе на об­служивание в банк, подготовить к этому процессу как банковские подразделения, так и финансовые структуры фирмы — нового кли­ента. Успех дела в том, что этот процесс должен быть регламентиро­ван документами банка (не является творчеством одиночек) и опре­деляется неформальным внимательным отношением персонала банка к процедурам адаптации.

Успешная адаптация включает в себя:

— встречу (по инициативе банка) сотрудников отдела клиент­ских отношений с лицом, принимающим на фирме-клиенте финансовые решения, и определение с ним порядка взаимо­действия с банком. Целесообразно в ходе такой встречи пере­дать клиенту сборник документов, регламентирующих этот порядок взаимоотношений (порядки, графики, нормы, льго­ты и пр.). Иногда такой сборник называют «Памятка новому клиенту банка»;

— беседу в банке (по инициативе банка) с работником фир­мы-клиента, осуществляющим техническое взаимодействие с банком (платежи, информация, конвертация и пр.), обсуж­дение с ним технических аспектов взаимодействия и знаком­ства с конкретным операционным работником банка, кото­рый будет осуществлять все поручения клиента;

— рассылку информационного письма в подразделения банка с информацией о приходе новых клиентов, их особенностях и потребностях.

4. Для создания в банке позитивного «клиентского поля», поми­мо действующих в банке соответствующих стандартов, регламентов и правил, целесообразно внести дополнения к действующим долж­ностным инструкциям сотрудников и Положениям о клиентоориен-тированных подразделениях в части, касающихся особых требова­ний по организации работы с клиентами.

Другой важный фактор, определяющий в банке такое поле, на­личие разработанных и конкурентоспособных клиентских техно­логий, описывают процессы обслуживания клиентов и получение ими нужной информации от банка. Такие технологии обязаны ис­полняться сотрудниками банка с учетом:

— требований банка и всех директивных органов (т.е. учета всех действующих инструкций Правительства России, Централь­ного Банка России, налоговых органов, требований своего банка);

— возможностей коррекции данных технологий с учетом по­ступающих документов этих органов по внесению изменений и дополнений в действующие приказы, инструкции, поло­жения;

— конкурентности данных технологий по отношению к бизнес-технологиям банков-конкурентов (что требует постоянного контроля за появлением таких документов у конкурентов, сравнения их с действующими в данном банке и принятия решений по повышению конкурентноспособности в части ускорения обслуживания, работы на ценовом (процентном) факторе, комфортности обслуживания, обеспечения других факторов качественного обслуживания (конфиденциаль­ность, налоговое консультирование и др.);

— жестких требований по овладению сотрудниками такими тех­нологиями (с учетом коррекций) и неукоснительному приме­нению в ходе их практической деятельности (что достигается системой сдачи зачетов по усвоению документов и системой регулярных проверок их применения на рабочих местах).

5. Качественная работа с клиентами определяется также и уме­нием вести сегментацию (выделение отдельных групп) клиентуры и умение работать с каждой из групп, особое внимание обращая на ра­боту с наиболее ценными клиентами (VIP-клиентами). Основной принцип работы с VIP-клиентами: переход от персонализации ра­боты с ним, его удержания к договорным партнерским отношениям. Технология работы с VIP-клиентами определяется:

• институализацией этой работы, т.е. документарным описани­ем процедур этой работы, определением всех инструментов и при­емов взаимодействия на всех уровнях управления в банке. Такое описание включает:

— распоряжение об организации работы с V^-клиентами^оря-док организации такой работы (утверждается Правлением),

— Положение о работе менеджера, ответственного за взаимодей­ствия с VIP-клиентами (VIP-менеджер),

— план (квартальный чаще всего) работы с VIP-клиентами,

— отчетность VIP-менеджера и отчетность по работе с VIP-кли-ентами,

— дополнения к положениям об отделах банка в части особен­ностей работы с VIP-клиентами,

— расчет прибыльности клиентов (определение ценности жиз­ненного цикла (LTV-клиента), определение состава VIP-кли-ентов и доведение списка таких клиентов до сведения подраз­делений, работающих с клиентами;

• положением этого списка, т.е. привлечением новых VIP-кли-ентов;

• организацией работы менеджеров по VIP-клиентам (подбор, обучение, отчетность и пр.);

• оценкой качества обслуживания VIP-клиентов и итогов рабо­ты с ними.

6. Нефинансовая помощь клиентам сегодня актуальна, применя­ется многими банками и включает в себя помощь клиентам в реше­нии их коммерческих задач через установление связей «клиент бан­ка — с клиентом банка», консультирование их, помощь в обучении руководителей клиентских организаций и их сотрудников и другими действиями.

7. Современное управление взаимоотношениями с клиентами активно использует информационные технологии. Создание и ра­бота CRM-систем предусматривают разработку бизнес-процессов взаимодействия с клиентами, определенную техническую базу и со­ответствующие организационные решения руководства банка.

3.11. Вопросы для обсуждения

1. Какая из функций клиентской работы (привлечение, удержа­ние, развитие клиента, оптимизация клиентской базы) имеет пред­почтение в работе банков и почему?

2. Какие оптимальные сроки адаптации нового клиента к услови­ям работы в банке и кто организует и отвечает за эту деятельность?

3. Какие обязательства банка как партнера VIP-клиента вы мо­жете определить как системные и долговременные?

4. Что следует понимать под информационным обеспечением VIP-клиента?

5. Что такое репрезентативная выборка клиентов при опросе их по качеству обслуживания в банке?

6. Каким образом CRM-системы влияют на оптимизацию тех­нологий (бизнес-процессов) клиентской работы?